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Wie restrukturiert man ein japanisches Unternehmen?

March 10th, 2006 at 11:31pm Alexander Müller

Durch die langanhaltende Rezession der 1990er Jahre und den damit verbundenen Firmenpleiten ergab sich fuer ausländische Firmen die Möglichkeit, in den vorher abgeschlossenen japanischen Markt einzusteigen. Gleichzeitig erleichterte die Deregulierung für Firmenuebernahmen und FDI-Förderung den Kauf von lokalen Unternehmen, so dass einige ausländische Unternehmen und Investmentsfonds in den Besitz japanischer Firmen gelangten.

Doch nicht alle Firmen wurden mit ihren neuen Akquisitionen glücklich. In diesem Artikel moechte ich einen Überblick darüber geben, durch welche Vorgehensweise sich einige erfolgreiche Restrukturierungen der jüngeren Zeit auszeichnen. Gleich vorab: wer hier einen ausführliche und wissenschaftliche Ausarbeitung erwartet, sollte seine Erwartungen zurückschrauben. Es handelt sich allein um persönliche Meinung und Eindrücke, gesammelt durch Gespräche, Pressemitteilungen und eigene Erfahrungen.

Die unten aufgeführten Fälle dürften beinahe jedem Beobachter der japanischen Wirtschaft bekannt sein. Die grundlegenden Gemeinsamkeiten der Fälle wird jedoch in der Presse meist nicht deutlich, da in Artikeln oft nur auf Einzelaspekte hingewiesen wird.

• Nissan (Automobil)
  Auch wenn die Restrukturierung durch Renault-Manager Ghosn (die sog. “Nissan Renaissance”) in zahlreichen Publikationen zum Wunder hochjubelt wurde, so lassen sich doch einige fast selbstverständliche grundlegende Erfolgsfaktoren erkennen.

• Mitarbeitermotivation
  Ghosn ging buchstäblich bis zum Mann an der Drehbank, um Meinungen zu hören; als ehemaliger Michelin-Arbeiter hatte er ein breites Wissen über Produktionsmethoden und stellte anscheinend die richtigen Fragen mit der Liebe zum Detail. Hinzu kam eine gute interne Kommunikation zwischen Renault-Mitarbeitern und Nissan-Leuten, da für beide Parteien Englisch eine Fremdsprache darstellte, musste man sich klar und unkompliziert ausdrücken.
• Entscheidungsstrukturen
  Zentrales Anliegen von Ghosn waren der Abbau der Hierarchie, die radikale Reduktion der im Umlauf befindlichen Dokumente. Seine Lieblingswörter, wie letztens in einem Fernsehinterview betont, sind “Speed” und “Transparency”.
• Marketing (neue Produkte)
  Ghosn stellte den Mitarbeitern einen Fuhrpark mit Autos der Konkurrenten zur freien Verfügung, wo sie sich über die Vorzüge und Nachteile der Konkurrenzprodukte direkt informieren konnten, um selbst bessere Produkte zu schaffen.
• Zulieferer
  Weiterhin fand eine Reduktion auf wenige Kernzulieferer statt, die Verringerung der Anzahl führte zu einer engeren Beziehung zu diesen, Voraussetzung für eine langfristige Bindung.

(Quelle: Buch “Best Practice” - japanische Ausgabe von Carlos Ghosn & Mine Naonosuke, Fernsehinterviews Carlos Ghosn, Marktbeobachtung, etc.)

• Shinsei (Banken)
  Auch wenn der Einstieg des amerikanischen Investors Ripplewood in die defizitaere “Long-Term Credit Bank” wegen des erwarteten Personalabbaus im Rahmen der Umstrukturierung eher kritisch beaeugt wurde, so ist sie doch weitaus vielschichtiger und zeugt von den Faehigkeiten des Managements.

• IT
  Entwicklung eines schlanken, modularen Systems basierend auf Internet-Technologie in Zusammenarbeit mit indischer Softwarefirma. Trotz Unkenrufen seitens japanischer Banken (die auf ihre Mainframes schwoeren und die Sicherheit und Stabilitaet des Systems anzweifelten), wurde die Strategie beibehalten.
• Mitarbeitermotivation
  Befoerderung von Frauen in höhere Positionen, keine “Position Power” (Argument statt Position wird bewertet), leistungsorientierte Entlohnung
• Marketing (neue Produkte)
  Einstieg ins Privatkundengeschaeft, das von Null auf errichtet wurde
• Entscheidungsstrukturen
  Verringerung der Komplexität von Entscheidungen, Schnelligkeit, Transparenz von Verantwortlichkeiten

(Quelle: Vortrag von Thierry Porte - CEO von Shinsei Bank - auf der Harvard Business Conference 2005, siehe ausserdem diesen Artikel)

• Daiei (Einzelhandel)
  Der langjährige Problemfall Daiei hat bereits mehrere Restrukturierungsmissionen hinter sich, die alle erfolglos scheiterten, da nur an den Symptomen kuriert wurde. Der ausländische Einfluss im derzeitigen Restrukturierungsprojekt lässt hoffen - nicht nur, weil erstmals ein weiblicher CEO an der Spitze steht, sondern weil sich tatsaechlich etwas zu bewegen scheint im änderungsresistenten Traditionshaus.

• Mitarbeitermotivation
  Man könnte annehmen, dass es sich bei der Ernennung einer Frau als CEO nur um eine Fassade handelt, die Moderne vermitteln soll, aber auch im Innenleben der Organisation tut sich etwas: Schritte hin zu einer leistungsorientierten Entlohnung und die Beförderung junger Mitarbeiter sind zu erkennen…
• Marketing (Image, neue Produkte)
  Seit einiger Zeit wird man beinahe jeden Abend mit der Werbung von Daiei berieselt, in der ein neues Logo angepriesen wird. Hier wird auch auf die neue Ausrichtung hingewiesen: der Fokus auf frische Ware und hoehere Qualitaet (anscheinend wurde dafür auch das Pricing verbessert)

(Quelle: Feldforschung, Marketing-Kampagnen von Daiei)

• Nikkei Securities (Wertpapiere)

• Mitarbeitermotivation
  Einer der ersten Schritte der durch amerikanische Manager besetzten Taskforce war die Auswechslung von Managern, die nur wegen Seniorität ihre Position innehielten, aber mangelnde Fähigkeiten aufwiesen. Weiterhin wurde die Einführung des Leistungsprinzips vorangetrieben. Die Ausweitung von Eigenständigkeit der Wertpapier-Tochter von der dominanten Mutterfirma sollte darüber hinaus das Selbstbewusstsein und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter steigern
• Entscheidungsstrukturen
  Ein Abbau von interner Bürokratie soll zu mehr Schnelligkeit in der Vorbereitung von Entscheidungen führen.

(Quelle: Financial Times vom 03.03.2006)

Gemeinsamkeiten der Fälle
Im großen und ganzen lassen sich aus den oben genannten Faellen einige Gemeinsamkeiten ableiten und folgende Schlüsse ziehen:

1. Was im Ausland funktioniert, ist auch auf Japan anwendbar. Insbesondere das Leistungsprinzip, das immer als unkompatibel zur japanischen Kultur dargestellt wurde, funktioniert und bewirkt langfristig gesehen (nach dem Überwinden der ersten Unsicherheit) für höhere Motivation und leistungswillige Mitarbeiter.
2. Eine Entschlankung der Bürokratie und Beschleunigung der Entscheidungsvorgänge ist in allen betrachteten Unternehmen ein “Key Issue”. Anmerkung: oft wurde darauf hingewiesen, dass die Umsetzung der Komplexitätsreduktion nur schwer umzusetzen ist. Man erhält beinahe den Eindruck, Japaner mögen es gerne kompliziert, sei es bei der Bearbeitung von Dokumenten oder dem Planen von Abläufen. In vielen Fällen ist dies jedoch auch durch externe Faktoren vorgegeben, bspw. wenn viele Kunden Sonderanfertigungen verlangen oder spezifische IT-Systeme anwenden. Selbst in solchen Faellen lässt sich jedoch ein Gesinnungswandel erreichen. Vorsicht sei jedoch geboten: Komplexität ist nicht per se schlecht (das hören die Komplexitätsreduktions-Consultants sicher nicht gerne), sondern Kompliziertheit. Hier muss differenziert werden, was in vielen Faellen solide Analysefertigkeiten voraussetzt. Die MECE-Methode (Mutually Exclusive, Cooperative Exhaustive) von McKinsey ist meiner Meinung nach gut geeignet, um die Validität von Strukturen zu prüfen.
3. Globale Standards sind nicht per se “böse”, sondern durchaus auf Japan anwendbar - der Fokus liegt daher allein auf der Art und Weise, wie diese im Unternehmen nach innen “verkauft” und implementiert werden. Das Gefühl, dass das Management fuer die Angestellten erreichbar und ansprechbar ist, auf ihre Meinung hört, etc., stellt dabei einen sehr gewichtigen Faktor dar. Saemtliche erfolgreichen Restrukturierungen wurden von Managern mit viel Fingerspitzengefühl vorgenommen, eine durchdachte und seriöse Kommunikationsstrategie (ohne Dampfhammer-Methode oder Cowboy-Gehabe) war erkennbar.
4. Auch wenn Personalreduktion ein Begleiteffekt war, so sind die Akquisitionen nicht durch Massenentlassungen geprägt. Das Image von “Heuschrecken” in Form von ausländischen Investoren, die ganze Unternehmenslandschaften verwüstet zurücklassen und nur kurzfristig ihren Profit zu realisieren versuchen, lässt sich in dieser Form nicht bestätigen. In den 1990er Jahren entwickelte sich der Begriff “Risutora” (リストラ, von “Restructuring”) im Japanischen nicht nur als Bezeichnung fuer Unternehmens-Strukturierungen, sondern auch als Synomym fuer die vielen entlassenen Angestellten mittleren Alters, die tagtäglich in Anzügen von morgens bis abends in den Parks Tokyos ihre Zeit absitzen, da sie die Schande ihres Jobverlusts ihrer Familie nicht mitteilen können. Diese “Risutora” kommen jedoch aus den Restrukturierungen seitens japanischer Manager!
5. Gerade die Tatsache, dass die Akquisitoren gewisse Aspekte der japanischen (Management-)Kultur infrage stellten, machte den Erfolg der Restrukturierungen aus. Vorsicht also bei allen, die bereits zu lange in Japan sind - womöglich haben sich diese bereits an lange Sitzungen mit grünem Tee gewöhnt und Verantwortungsverteilung auf die Gruppe schätzen gelernt…
6. Oft wird der Misserfolg von Unternehmens auf die mangelnde Qualifikation der Angestellten zurueckgeführt. Bei allen oben betrachteten Faellen wurden jedoch kaum Änderungen am Personalbestand vorgenommen, sondern auf Inhouse-Ressourcen vertraut. Ein bekanntes Zitat von Ghosn lautet diesbezüglich: “Der Schatz ist das Wissen in den Köpfen unserer Mitarbeiter.” (wenn das jetzt nicht wortwörtlich ist, bitte nicht uebel nehmen… in dieser Form haben das sicher schon tausende Leute gesagt, aber wenn es von Ghosn kommt, dann ist das natürlich besser… ). Das heisst, dass oft eine Änderung der Strukturen des Unternehmens (Entscheidungswege, Anreizsysteme) ausreicht, um diesen Schatz zu heben. Einseitige Schuldzuweisungen an die Qualifikation der Mitarbeiter sind nicht nur oft falsch, sondern verdecken auch systemimmanente Schwachstellen des Unternehmens.

Japanische Firmen sind anscheinend oft unfähig oder unwillig, Änderungen vorzunehmen und einen Systemwechsel zu erreichen, der im Bereich IT, Entscheidungsstrukturen und Mitarbeitermotivation durchaus nötig waere. Für die Entscheidungsträger dieser Unternehmen sind die oben dargestellten Strukturreformen höchst unvorteilhaft, sie würden quasi ihre eigene Position infrage stellen. Da es in vielen japanischen Unternehmen noch dauern wird, bis sich globale Standards durchsetzen, ist Japan meiner Meinung nach als Investitionsstandort höchst interessant fuer Unternehmen, die ein schluessiges Konzept mitbringen. Anstatt langwierig eigenen Kundenstamm, Vertriebsnetz und Personalressourcen aufzubauen, kann es sich durchaus lohnen, ein Unternehmen aufzukaufen und zu restrukturieren.

Dieser Beitrag gehört zu den Kategorien Produktivität, Japanische Wirtschaft und ihm wurden die Keywords beteiligung, m&a, fdi, unternehmen, japan, markt, nissan, zulieferer, shinsei, finanzen, marketing, daiei, nikkei, motivation, restrukturierung zugeordnet (Tag-Wolke anzeigen).

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