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Systemisches Vertrauen in der Automobilindustrie

January 10th, 2006 at 09:59pm Alexander Müller

Im September gab Ford bekannt, dass die Anzahl der Zulieferer um die Hälfte reduziert wird. In diesem “Aligned Business Framework” bezeichneten Programm will Ford zu den übrig bleibenden Zulieferern ein vertrauensvolles, langfristiges Verhältnis aufbauen, und sie in frühen Phasen der Produktentwicklung mit einbeziehen. Zwei Wochen später versammelte VW 38 ausgewaehlte Zulieferer um sich, um Wege zur Kostensenkung zu besprechen. Der Einkaufschef von VW, Francisco Javier Garcia Sanz erklärte daraufhin: “We now have an open-book relationship with all suppliers from Tier 1 through to `Tier N‘”. Bei Renault und PSA/Peugeot-Citroen SA begann man schon früher: bei den Franzosen wurde in den letzten Jahren intensiv daran gearbeitet, kooperative Zuliefererprogramme auf den Weg zu bringen.

Den Hintergrund dieser Initiativen beleuchtet der CEO von Valeo SA (einem der größten Automobilzulieferer weltweit) gegenüber Automotive News Europe so:

“Ford is realizing the limit of their system, which consisted of always awarding the contract to the cheapest supplier. They now want to be more like Toyota.“ (Bradford Wernle / Tony Lewin, Automotive News 19.12.2005)

Auch auf Drängen der einflussreichen Automobilzulieferer setzt sich langsam die “neue Denke” durch. Auf dem Automotive News Congress in Barcelona sagte Franz Fehrenbach, der Vorsitzende der Robert Bosch GmbH (weltweit größter Zulieferer): “There is no alternative to a trustful relationship.”

In einem früheren Artikel habe ich bereits beschrieben, dass Toyota es geschafft hat, in der gesamten Wertschöpfungskette ein kooperatives Vertrauensverhältnis aufzubauen. Dieses wird nun also im grossen Rahmen von westlichen OEM kopiert. Mit Erfolg? Mit einem Lippenbekenntnis zum Begriff Vertrauen allein ist es nicht getan. Ohne das Verständnis des Begriffs “Vertrauen” ist es nicht moeglich, die Erfolgschancen dieser Initiativen abzuleiten, weshalb ich in diesem Artikel den Begriff “Vertrauen” beleuchten möchte.

Was ist Vertrauen?

Vertrauen ist die subjektive Überzeugung (auch Glaube) der Richtigkeit bzw. Wahrheit von Handlungen und Einsichten eines anderen oder von sich selbst (Selbstvertrauen). Zum Vertrauen gehört auch die Überzeugung der Möglichkeit von Handlungen und der Fähigkeit zu Handlungen.

Etymologie: Vertrauen ist als Wort seit dem 16. Jahrhundert bekannt (althochdeutsch: „fertruen“, mittelhochdeutsch: „vertruwen“) und geht auf das gotische trauan zurück. Das Wort „trauen“ gehört zu der Wortgruppe um „treu“ = „stark“, „fest“, „dick“. (Quelle: Wikipedia)

In den Wirtschaftswissenschaften gibt es erst seit der Revidierung des Homo oeconomicus Axioms Platz für ein Konstrukt wie Vertrauen. Besonders die Ökonomie beschäftigt sich seit den 80er Jahren intensiv mit dem Thema (bspw. Oliver E. Williamson, ein Advokat der Transaktionskostentheorie), aber auch die Betriebswirtschaft spart nicht mit Veröffentlichung (besonders im Bereich des Organizational Behaviour). Jedoch gibt es Uneinheitlichkeiten bei den Definitionen, den Begriffsverwendungen, den verwandten Konstrukten und den implizierten Mechanismen, was eine Vertrauenstheorie in den Wirtschaftswissenschaften verhindert.

Vertrauen entsteht, wenn die wahrgenommenen Merkmale des Gegenüber mit der eigenen impliziten Vertrauenstheorie zur Deckung gebracht werden können. Die Bedeutung von Vertrauen ergibt sich aus seiner Funktion der Komplexitätsreduktion: ohne ein Mindestmaß an Vertrauen könnte kein gesellschaftliches System funktionieren, keine Alltagssituation bewältigt werden, der Überprüfungs- und Kontrollaufwand wäre zu hoch. Dies Fundamentalprinzip gilt für alle sozialen Beziehungen, jedoch in unterschiedlicher Weise: so funktionieren z. B. romantische Beziehungen anders als professionelle Beziehungen. (Abschnitte entnommen aus: Schweer und Thies (2003) “Vertrauen als Organisationsprinzip - Perspektiven für komplexe soziale Systeme”. An dieser Stelle sei auch Herrn Dr. Klaus Brücher für seine hervorragende Rezension gedankt)

Komplexe soziale Systemen (Gesellschaft, Regierung, Unternehmen) haben das Problem, dass sie auf die Reziprozität im sozialen Austausch zwischen zwei Personen, die eine wesentliche Grundlage der Vertrauensbildung ist, nicht zurückgreifen können bzw. diese allenfalls durch die Plazierung geeigneter Vertreter kompensieren können. Systemisches Vertrauen ist daher schwerer zu realisieren als personales Vertrauen.

Wie empirische Untersuchungen zeigen, ist das erlebte Vertrauen gegenüber einer Institution um so geringer, je weiter diese entfernt ist vom sozialen Raum der Betroffenen. Je mächtiger eine Organisation ist, desto weniger Vertrauen wird ihr im Durchschnitt entgegengebracht. Fuer die Automobilindustrie heisst dies, dass durch die Nähe des sozialen Raums (oft gleicher Kulturkreis, Ansiedlung im räumlichen Speckgürtel des OEM) Vertrauen gesteigert wird, oft jedoch der OEM eine starke Machtposition inne hält, die Misstrauen hervorruft. Eine ambivalente Situation, in der systemisches Vertrauen nicht automatisch vorauszusetzen ist.

Systemisches Vertrauen - hat Japan einen Heimvorteil?

An dieser Stelle möchte ich aufzeigen, dass Japan gegenueber den westlichen Volkswirtschaften einen Vorteil besitzt, weil die Grundvoraussetzungen fuer systemisches Vertrauen vergleichsweise besser sind.

Zunächst hat es den Anschein, als ob sich in Japan derzeit einige Entwicklungen konstatieren lassen, die eine Abnahme des systemischen Vertrauens andeuten. So führt bspw. die zunehmende Abnahme der lebenslangen Anstellung in den großen Industrieunternehmen (bspw. durch Restrukturierung und Abbau von mittlerem Management, Outsourcing von Unternehmensfunktionen, Erhöhung der Teilzeitkraefte, etc.) zu einem Wandel von Institutionen, die langfristiges Denken beguenstigen. Das intraorganisationale Vertrauen sinkt.

Ein anderer Fall: bei Nissan wurden die Zulieferer im Rahmen der “Renaissance-Aktivitaeten” (Turnaround-Programm unter der Leitung von Renault, Carlos Ghosn) einem grossen Druck ausgesetzt und ihre Anzahl radikal reduziert. Obwohl das systemische Vertrauen dadurch abnahm, so wurde es doch nicht in dem Maße beeinflusst, wie es zu vermuten war. Eine moegliche Erklärung: die verbliebenen Zulieferer werden stärker in die Kooperation einbezogen. Hinzu kommt, dass die Legitimation von harten Maßnahmen durch die Nutzung von “scape goats” (nämlich den ausländischen Expats von Renault bei Nissan) durchgeführt wurde.

Trotz dieser oben aufgeführten Entwicklungen zeichnet sich die japanische Volkswirtschaft weiterhin durch einen hohen Grad an systemischem Vertrauen aus. Das institutionelle Setting (darin besonders informelle Institutionen wie Bräuche, soziale Normen, etc.) beinhaltet eine stark ausgeprägte Präferenz für Langfristigkeit. Dies senkt das Opportunismusrisiko in der Transaktionskostenatmosphaere. Vertrauen entsteht, wodurch es moeglich wird, die Komplexität der sozialen Beziehungen zu senken: die Komplexitätsreduktion (Reduktion möglicher opportunistischer Verhaltensweisen) erlaubt auf der anderen Seite die Realisierung komplexer Lösungsansaetze fuer spezifische Fragestellungen, mit denen das Unternehmen umzugehen hat. Denn mit dem geringeren Risiko, dass sich ein Transaktionspartner opportunistisch verhält, wird der Anreiz vergrößert, spezifische Investitionen in Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen (bspw. Kauf spezifischer Maschinen in der Autoindustrie, Nutzung von spezifischen IT-Systemen und dadurch Lock-in in Abnehmer) zu taetigen.

Da der Zulieferer davon ausgehen kann, dass der Abnehmer (OEM) über einen langen Zeitraum hinweg wiederholte Transaktionen durchführen wird, scheut er es nicht, seine Investitionen so anzupassen, dass sie exakt auf die Bedürfnisse des OEM passen. Hierdurch begibt er sich zwar in eine Abhängigkeit (wenn der Abnehmer die Beziehung beendet, bleibt der Zulieferer auf seinen Investitionen sitzen, weil der Markt dafuer sehr klein ist), aber auf der anderen Seite vertraut er dem Abnehmer, dass er sich nicht opportunistisch abwendet, und etwa zur kurzfristigen Realisierung von Kostenvorteilen einen anderen Zulieferer verwendet. Oft werden auch beiderseitig spezifische Investitionen getätigt (sog. “Austausch von Geiseln”), was die Partner in die Situation eines bilateralen Monopols manövriert. Entstehen Probleme, wird der Schuldige nicht durch “Fingerzeige-Mentalität” gesucht, sondern stattdessen entsteht eine problemorientierte Diskussion (bspw in den sog. Supplier Councils), ein Charakteristikum einer kooperativen (anstelle kompetitiven) Beziehung.

Vertrauen ist in Krisen und bei Innovationsprozessen besonders wichtig, also gerade dann, wenn seine Geltungsbedingungen prekär werden. Es ist deshalb ein zu pflegendes Gut, das nicht erst im Krisenfall unter strategischen Bedingungen mobilisiert werden kann; die leicht durchschaubare strategische Intention entzieht ihm die Grundlage. Die Erosion von Vertrauen führt zu strategischer Kommunikation und zur Abnahme des kooperativen zu ungunsten des kompetitiven Umgangsstils mit negativen Folgen für die Funktion und Flexibilität der Organisation. Umgekehrt steigert das Vertrauen in die Organisation die Qualität der Kommunikationsabläufe und die Effektivität von Problemlösungsverhalten. Eine entscheidende Voraussetzung für das Vertrauen in eine Organisation besteht in der Fachkompetenz, dem Wohlwollen und der Integrität ihrer Vertreter sowie ihren Umgang mit Information und Fehlern. Fehler sollten als Lernanlässe genutzt, Information nicht zur Machtsicherung missbraucht werden.

Das systemische Vertrauen ist in westlichen Volkswirtschaften geringer ausgepraegt, stattdessen wird mehr Gewicht auf personelles Vertrauen gelegt. Es stellt sich daher die Frage, ob es tatsächlich moeglich ist, die oft gerühmte Beziehung von Toyota zu seinen Zulieferern zu kopieren, wie es VW, GM und Ford planen. Das Maß and systemischem Vertrauen ist evtl. nicht ausreichend im institutionellen Setting des Unternehmensumfelds verankert, so dass ein Gesinnungswandel nur schwer herbeizuführen ist. Es bleibt zu vermuten, dass zwar Mechanismen von Toyota und anderen japanischen OEMs kopiert werden, aber die darunter liegenden Wertevorstellungen (informelle Institutionen) diese Mechanismen entkräften (die Metafaktoren konterkarieren Mechanismen).

Zwei Grundvoraussetzungen, um wie Toyota zu werden

Industry observers say automakers such as Ford and VW face two major challenges if they want to be more like Toyota.
1. They must instill a new attitude in their own corporate cultures from the bottom up.
2. They must convince suppliers they won’t slide back into old bad habits at the first sign of pressure.
(Bradford Wernle / Tony Lewin, Automotive News 19.12.2005)

1. Institutioneller Wandel
Jenseits aller Techniken lassen sich vertrauensfördernde Maßnahmen nur implementieren, wenn Vertrauen zum fundamentalen Organisationsprinzip der Institution erhoben wird, denn nur wenn das System auf der Basis von Vertrauen funktioniert, wird es sich als vertrauenswürdig erweisen. Transparenz und Partizipation sind dazu geeignete Mittel.

Institutioneller Wandel braucht jedoch Zeit… Die Zulieferer duerften schnell durchschauen, wenn es sich nur um ein Lippenbekenntnis handelt, und bei den ersten Anzeichen von Problemen sofort wieder in alte Verhaltensweisen (Kostendruck ausüben, Auswahl des billigsten Zulieferers) zurückgekehrt wird. Es ist noch zu früh um abzuschätzen, ob der Gesinnungswandel wirklich eingesetzt hat.

2. Glaubwuerdigkeit und Kommunikation
Schließlich muß Vertrauen adressatenspezifisch (nach Innen bezogen auf die Mitarbeiter, nach Außen bezogen auf Öffentlichkeit und Kooperationspartner) gefördert werden. In der intraorganisationalen Beziehung ist die Vertrauensförderung durch den Vorgesetzten stilbildend: er kann und muß den ersten Schritt tun, da sein Risiko im Falle des Missbrauchs von Vertrauen aufgrund höherer Machtressourcen ungleich geringer ist – und schafft damit ein Modell. Die gesamte Organisationsstruktur muß in Richtung einer „Vertrauensorganisation“ gestaltet werden: Mitarbeiter werden als autonom handelnde Individuen betrachtet, die motiviert sind, die ihnen anvertrauten Aufgaben verantwortungsbewusst und kreativ zu erledigen.

Als Strategien zur Steigerung der extraorganisationalen Vertrauensförderung werden Werbung und Puplic Relations behandelt, die Positionierung vertrauenswürdiger Repräsentanten, eine glaubwürdige Informationspolitik sowie die Kommunikation von Werten und Normen. Es kommt entscheidend darauf an, wie glaubwürdig die Kommunikation an die Adressaten übermittelt wird. Wie man an der Vielzahl an publikumswirksamen Maßnahmen (Pressekonferenzen, Abhalten von Zuliefererkonferenzen, etc.) erkennen kann, stimmt zumindest der Aufwand. Ohne den dahinter stehenden Gesinnungswandel wird jedoch auch die PR nicht in der Lage sein, einen ggf. vorhandenen Mangel an Überzeugung zu kompensieren. Man darf weiterhin gespannt sein…

Dieser Beitrag gehört zu den Kategorien Automotive (Supplier) Industry, Japanische Wirtschaft und ihm wurden die Keywords automobilindustrie, chrysler, ford, gm, vw, zulieferer, vertrauen, renault, valeo, toyota, bosch, unternehmen, ghosn, nissan, institutionen, innovation, institutioneller wandel zugeordnet (Tag-Wolke anzeigen).

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