え～っと [e:to | jap. ‘let me see…’]

Die IT-Abteilung japanischer Unternehmen: warum gibt es so wenige Spezialisten?

October 6th, 2005 at 10:01pm Alexander Müller

Im Vergleich zu anderen Unternehmensabteilungen (bspw. Finanzen) ist die IT-Abteilung in japanischen Unternehmen nicht hoch angesehen. IT-Experten haben normalerweise im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen eine niedrige Stellung in der Unternehmenshierarchie, und so gut wie nie wird die IT durch einen Vertreter im Top-Management oder im Board repräsentiert. Im Jahre 1995 gab es in kaum einem japanischen Unternehmen einen Chief Information Officer (CIO). „Often the IT department is run as an offshore bureau“, d.h. die Abteilung ist nicht strukturell in den Rest des Unternehmens integriert (Bensaou und Earl, 1998). Die meisten japanischen Unternehmen haben daher noch nie mit dem Gedanken gespielt, eine IT-Strategie auszuarbeiten.

Im Vergleich zu den USA findet man den IT-Spezialisten, der seine Karriere ausschließlich in der IT-Abteilung macht, äußerst selten. Stattdessen werden die Mitarbeiter über Rotation durch die IT-Abteilung geschleust. Obwohl die IT-Abteilung einen niedrigen Status hat, so müssen doch fast alle Mitarbeiter im Bankensektor, die später ins Management wollen, die IT-Abteilung durchlaufen haben (Yodokawa et al., 2003:30ff.). So wird sichergestellt, dass Wissen über die Technologie gebildet wird. Die Mitarbeiter haben jedoch meist eine andere Ausbildung und müssen sich das Wissen über die IT selbst aneignen („on the job“). Der IT-Abteilungsleiter von Mitsubishi Trust and Banking bspw. hat eine Ausbildung in Ökonometrie und nicht in Informatik bzw. Wirtschaftsinformatik, und bekam vor Übernahme der Position ein 6-monatiges IT-Training. Eine solche Vorgehensweise wäre undenkbar in den USA, wo die IT-Manager meist Informatiker oder Wirtschaftsinformatiker sind.

Die fehlende Spezialisierung der IT-Mitarbeiter in japanischen Unternehmen hat aber auch Vorteile, denn das Wissen über die anderen Unternehmensbereiche hilft bei der Integration der IT in wirtschaftlich sinnvolle Anwendungen, anstatt die Technologie als Selbstzweck zu betreiben. „Rotation creates flexibility: it helps the IS understand business, and the business understand IS” (Boyd, 1995). Das Rotationsprinzip schafft IT-Generalisten, die zusätzlich ein spezifisches Wissen über die Unternehmensorganisation haben. Spezialistenwissen über IT wird jedoch durch das Rotationsprinzip nicht generiert. Bislang galt es als sogar als nachteilig für die eigene Karriere, sich zu stark innerhalb der IT zu spezialisieren.

Im IT-Bereich werden Experten kaum Karrieremöglichkeiten bereitgestellt, auch die Entlohnung weist erhebliche Unterschiede zu westlichen Ländern auf. Trotz der IT-Krise in den USA lagen die japanischen Gehälter für Programmierer 30% und für Systementwickler 22% unter dem Wert, der ihnen in den USA gezahlt wird (METI, 2002:8). Beim Entwurf von Großsystemen sind diese Unterschiede noch größer: während in den USA ein Jahresgehalt von ¥7,5 Mio. gezahlt wird, liegt es in Japan bei ¥4,9 Mio., eine Differenz von 34%. Besondere Bedeutung erlangt dieser Unterschied, wenn in Betracht gezogen wird, dass die durchschnittlichen Gehälter der japanischen Arbeitnehmer mehr als 38% über denen der US-amerikanischen liegen. Die Arbeitskraft von IT-Experten ist also extrem unterbewertet, der Mangel an Expertenwissen trug wohl zur niedrigen Stellung der IT-Abteilung bei:

„The lack of expertise helps perpetuate the low status of IT in Japan, where it is often looked on at as a support group rather than a department that can be tapped for advice on strategic matters. They have the same status as a copy machine maintenance person” (Boyd, 1995).

Das “Jahr 2007-Problem” (im Jahre 2007 gehen viele IT-Mitarbeiter der Baby Boomer Generation in Rente) setzt japanische Unternehmen unter Zugzwang. Da durch den Abgang dieser Mitarbeiter nur wenige Unternehmen weiterhin ihre Altysteme (meist Mainframes) beibehalten werden können, müssen neue Mitarbeiter eingestellt werden.

Im Jahr 2000 fehlten etwa 200.000 Fachkräfte in diesem Bereich. Japan kann diese Lücke aus eigener Kraft auch in den nächsten Jahren nicht schließen, denn das universitäre Ausbildungssystem ist viel zu stark auf die Vermittlung von Allgemeinbildung und die Sozialwissenschaften spezialisiert. Technische Schulen dagegen gibt zu wenige, und sie genießen keinen guten Ruf unter Schülern, auch das für viele Aufgaben effiziente System unternehmensinterner Qualifikation ist in diesem Fall wenig geeignet, Abhilfe zu schaffen, da in den Unternehmen gerade die Spezialisten fehlen, die IT-Kenntnisse weitergeben könnten.

Sogar den Unternehmen, die es schaffen, junge und qualifizierte IT-Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt anzuwerben, stellt sich ein weiteres Problem. Um eine Umstellung der Altsysteme auf moderne IT-Technologie umzusetzen, ist eine Zusammenarbeit zwischen den jungen Mitarbeitern und den in die Jahre gekommenen Spezialisten für die Altsysteme erforderlich. Eine Kooperation zwischen diesen Gruppen ist allerdings leichter gesagt als getan. Das in vielen Bereichen noch anzutreffende Senioritätsprinzip hat für die IT-Abteilung besondere Relevanz. Um nämlich neue Softwaresysteme im Unternehmen zu etablieren, müssen viele alte Routinen und Vorgehensweisen infrage gestellt werden. Durch die Rangordnung, die älteren Mitarbeitern gegenüber Respekt verlangt, ist Widerspruch durch junge IT-Spezialisten gegen Althergebrachtes jedoch schwierig.

Dieser Beitrag gehört zu den Kategorien ICT, Entrepreneurship & Innovation und ihm wurden die Keywords finanzen, it, unternehmen, wettbewerbsfähigkeit, arbeit, CIO, japan, technologie zugeordnet (Tag-Wolke anzeigen).

Verwandte Beiträge:
Nippon ruft - Sechs Monate Sprach- und Praxistraining in JapanMit Stipendien des Auswärtige...
ResearchVeröffentlichungen (Auszüge)...
IT-Outsourcing im japanischen Bankensektor„Upgrading business processe...