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Abschließungsstrategie durch exklusive IT-Systeme

July 20th, 2005 at 03:34pm Alexander Müller

Japanische Unternehmen verwenden derzeit immer noch meist eigens entwickelte IT-Systeme. An dieser Stelle soll der Frage nachgegangen werden, weshalb ein Mechanismus zur Bereitstellung exklusiver (da hoch spezifischer) Systeme anstatt einer umfassenden Standardisierung der IT für japanische Unternehmen rational ist. Die Mainframes der japanischen Hersteller haben proprietäre Betriebssysteme und nutzen proprietäre Schnittstellen. Propietäre Systeme zeichnen sich durch fehlende Kompatibilität aus (Stahlknecht und Hasenkamp, 2002:162). Japanische Unternehmen folgen mit diesen einer Abschließungsstrategie (enclosure strategy), bei der die exklusive Belieferung der gesamten Wertschöpfungskette eines festen Kundenstamms angestrebt wird (Kokuryō, 1997).

The strategy of building an extensive network of exclusive distribution has thus been one of the typical ways of building competitive advantage in Japan. (Kokuryō, 1998:9).

Im Vergleich zu den standardisierten Systemen, die auf dem Markt erhältlich sind, haben die Legacy-Systeme den Charakter eines gruppenspezifischen Standards (Takeda, 2000). Meist sind die verwendeten Protokolle und Schnittstellen exklusiv, so dass die unternehmensübergreifende Anbindung an die Informationssysteme nur den Mitgliedern der Unternehmensgruppe vorbehalten bleibt (Kokuryō, 1997). Firmen mit einer Abschließungsstrategie bedienen sich eines exklusiven Netzwerks aus Zulieferern und Abnehmern und sind entweder vertikal integriert oder Mitglied in einem keiretsu (keiretsu = japanische Unternehmensgruppe).

Besonders findet sich diese Strategie der geschlossenen Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen in der Automobilbranche, der Elektronikbranche und im Bereich der Bierbrauereien (Fujimoto, 2001). In diesen Branchen unterhalten die Unternehmen exklusive Vertriebsnetzwerke, die durch proprietäre Computernetzwerke unterstützt werden. Beispiele hierfür sind Toyota und Panasonic, die gruppenspezifische Computernetzwerke unterhalten.

Evolution spezifischer Regeln durch langfristig geschlossene Transaktionskreise

Im keiretsu-Modell wurden spezifische Investitionen in IT ermöglicht, deren Geschlossenheit den japanischen Unternehmen Wettbewerbsvorteile brachte. Bisher wurde das Vorhandensein von exklusiven Gruppen in der japanischen Industrieorganisation seitens der Unternehmen als positiv angesehen, da sie den Aufbau langfristiger Partnerschaften ermöglichte, in deren Verlauf es zur Evolution von exklusiven Schnittstellen, Regeln und Kommunikationsmustern kam. Dadurch, dass der Kreis der Transaktionspartner eingeschränkt ist, können sie ihre Systeme speziell an die Bedürfnisse der Nutzer anpassen, bspw. in Form besonderer Geschäftsprozesse wie Kanban, JIT, etc. Der hohe Grad der IT-Unterstützung spezifischer Geschäftsprozesse ist ein Charakteristikum japanischer Firmen.Iinsbesondere in den 1980er Jahren, als das japanische Management von Vertriebskanälen und Zuliefererbeziehung große Aufmerksamkeit erfuhr, wurde dies als besonders vorteilhaft wahrgenommen. Gerade in dieser Zeit wurden große Investitionen in exklusive Mainframe-basierte, geschlossene Computernetzwerke getätigt. Es entstanden eine Vielzahl von „Inseln“ innerhalb der japanischen Computernetzwerke, aufgrund derer eine übergreifende IT-Nutzung zwischen Firmen (bspw. die Weiterentwicklung geschlossener EDI-Systeme zu Electronic Business ) verhindert wurde (Kokuryō, 1997). Die Verspätung japanischer Firmen in der Wahrnehmung der Vorteile offener IT-Systeme erklärt sich aus dieser Vorgehensweise.

Japan im Global Information Technology Report

Unter Berücksichtigung der Abschließungsstrategie japanischer Unternehmen wird das schlechte Abschneiden Japans im Global Information Technology Report 2002-2003 verständlich. Eine Aufschlüsselung der Indikatoren lässt Schlüsse zu: so ist Japan im internationalen Vergleich der IT-Infrastruktur auf dem vierten Platz hervorragend positioniert. Schon 1999 hatte Japan die höchste internationale Verbreitung von ISDN, und die Regierung hatte sich im Rahmen der „e-Japan-Strategy“ (e-Japan senryaku) eine landesweite Breitband-Vernetzung zum Ziel gesetzt (METI, 2003). NTT bietet seit der Jahrtausendwende DSL-Dienste an, und seitdem im September 2001 Yahoo die Preise für DSL um die Hälfte gesenkt hat, gibt es in Japan einen der preiswertesten Breitband-Dienste weltweit (Dutta und Jain, 2003:15). Die infrastrukturelle Verbreitung von offenen Netzwerken ist in Japan hervorragend. Auch in der Bereitschaft (readiness) der japanischen Unternehmen zum Einsatz von IT zeigen sich keine Schwächen. In der Bewertung der unternehmensinternen Ausgestaltung von Netzen (Intranet), der Technologie-Absorption und dem Innovationspotential der Firmen auf dem Gebiet der IT und den Übertragungskosten befindet sich Japan auf Platz 7 der 82 untersuchten Nationen. Auch innerhalb der Unternehmen sind hervorragende Voraussetzungen und der Wille für die Nutzung von IT gegeben (Dutta und Jain, 2003:16).

In der tatsächlichen Nutzung (usage) der vernetzten IT durch Unternehmen rangiert Japan jedoch nur auf Platz 23, hinter Ländern wie Argentinien (17) und Brasilien (19). Hier zeigt sich, dass Unternehmen in Japan nur wenig von der Koordination mit Zulieferern und Kunden durch Internet, E-Commerce, Online-Marketing und drahtlosen E-Business-Anwendungen Gebrauch machen (Dutta und Jain, 2003:18). Die Nutzung von offenen Transaktionsnetzen wie dem Internet ist in japanischen Unternehmen im internationalen Vergleich gering.

Unterentwicklung unternehmensübergreifender Vernetzung

Es wird deutlich, dass die niedrige Bewertung Japans im Global Information Technology Report eindeutig vom unterentwickelten Grad der unternehmensübergreifenden Vernetzung durch das Internet abhängt. Die Wettbewerbsstrategie der Abschließung exklusiver Strukturen, die sich in der Erstellung exklusiver Netzwerke und IT-Systemen widerspiegelte, wird hier eindeutig als nachteilig gesehen. Die IT-Nutzung in japanischen Unternehmen diente allein operativen Zwecken und veränderte die zugrundeliegenden Prozessstrukturen nicht. Eine Neustrukturierung, bspw. durch eine Öffnung der Vertriebswege, ist jedoch zur Appropriation von Wohlfahrtsrenten durch IT notwendig:

While technology diffusion and investment in IT offer the potential for stronger growth, organisational change is indispensable. IT seems to offer the greatest benefits when IT investment is combined with other organisational assets, such as new strategies, new business processes, new organisational structures and better worker skills” (OECD, 2000:7).

Die Zukunft: Ausbruch aus Pfadabhängigkeiten?

Problematisch ist, dass die spezifischen Regeln, die durch die Abschließungsstrategie entstehen konnten, auch gleichzeitig die Abschaffung der Legacy-Systeme verhindert. Denn eine Einführung von standardisierter Software würde auch eine teilweise Anpassung der Geschäftsprozesse an diese voraussetzen. Dies allerdings ist von den japanischen Unternehmen meist nicht gewollt, da sie ihre spezifischen Prozesse bewahren möchten und ausserdem eine Prozessmodellierung sehr aufwendig ist (insbesondere für die Standardsoftware SAP). Eine kritische Situation: ein Ausbrechen aus dieser Pfadabhängigkeit wird wohl spätestens mit dem Jahre 2007 zur Pflicht, dann nämlich gehen viele der Wissensträger für die Legacy-Systeme in Rente.

Dieser Beitrag gehört zu den Kategorien Produktivität, ICT, Entrepreneurship & Innovation und ihm wurden die Keywords it, technologie, japan, unternehmen, strategie, wettbewerbsfähigkeit, zulieferer, keiretsu, software, toyota, innovation, erp, kanban zugeordnet (Tag-Wolke anzeigen).

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