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IT-Outsourcing im japanischen Bankensektor

July 26th, 2005 at 11:05pm Alexander Müller

„Upgrading business processes and IT infrastructure for Internet banking services is a major competitive objective among all the Japanese banks“ (Goolsby und Furniss, 2002).

Durch die Deregulierung im Bankensystem („big bang“) hat sich in Japan die Nachfrage nach strategischen Systemen ausgeweitet. Die Banken müssen neue Produkte entwickeln um sich von ihren Konkurrenten zu differenzieren (vgl. Ueno, 1999:33). Nach einem Bericht des Internationalen Währungsfonds haben nämlich die bisherigen Maßnahmen der japanischen Regierung, insbesondere die Nullzins-Politik, keine langfristigen Lösungen erbracht. Die Geldpolitik hat in Japan keinen großen Spielraum mehr, um den geschwächten Banken zu helfen, deren wirtschaftliche Lage hat sich extrem verschlechtert:

„The average Moody’s financial strength ratings for the Japanese major banks is between D- and E+, compared to other G-7 banking systems where average ratings trend in the A- to C+ range“ (IMF, 2003).

Hinsichtlich Profitabilität und Eigenkapitalrentabilität sind die japanischen Banken im internationalen Vergleich sehr schwach. Diese Ausgangslage führt dazu, dass die Banken zunehmend eine interne Reorganisation angehen, um wieder wettbewerbsfähig zu werden. Besonders im IT-Bereich ist dieser Schritt dringend notwendig. Während amerikanische Banken mit den 1990er Jahren anfingen, ihre proprietären Systeme zunehmend gegen Standardsoftware auszutauschen, haben japanische Unternehmen weiterhin ihre Altsysteme betrieben (Dōmoto, 1998:94). Amerikanische Unternehmen haben auch flexibel Anbieter in ihrem Umfeld ausgewählt, die für bestimmte Anwendungen (bspw. Risikomanagement oder Bonitätsanalyse) Software-Bausteine liefern, und bei Bedarf ausgetauscht werden können. Japanische Banken entwickeln Software noch weitgehend selbst, was der Realisierung neuer Finanzprodukte Restriktionen auferlegt.

Im Bankenbereich gab es nach dem Hanshin-Erdbeben eine große Auslagerungswelle für Datensicherung (Backup), um sensible Daten wie Kontostände etc. vor Verlust durch Na-turkatastrophen zu schützen (Murakami et al., 1999:59), aber bislang war die IT kein Faktor, dem japanische Banken besondere Aufmerksamkeit widmeten:

„Japanese banks generally spend less on technology than U.S. financial institutions. […] Daiwa spent about $250 million on technology in 1996. That same year, Citicorp, which has about the same amount of assets as Daiwa, spent $1.9 billion” (Luhby, 1998).

“A Vision for Japanese Banking”
In den letzten Jahren häufen sich die Veröffentlichungen, in denen die IT als Lösung für die niedrige Rentabilität der japanischen Banken gesehen wird. Beispielhaft für solche Publikationen ist die folgende: “A Vision for Japanese Banking in the Networked Economy - Taking Technology Out of the Back Office and into the Board Room” (Brookes, 1999). Ein starker Konkurrenzdruck seitens neuer Banken, die ihre Produkte mit niedrigen Kosten über das Internet vertreiben, wie bspw. die Sony Bank, eBank und Japan Net Bank, die alle Ende 2001 entstanden, verstärkt die Wahrnehmung der Großbanken, die IT zur Aufgabe der Unternehmensführung aufzuwerten. Um Produkte wie Electronic Banking anbieten zu können, müssen Anwendungen integriert und Prozesse umgestellt werden (Marighetti et al., 2001). Die Einführung von internationalen Rechnungslegungsstandards im Jahre 2001 machten ebenso Änderungen in den Anwendungssystemen im Finanz- und Rechnungslegungsbereich notwendig (Goolsby und Furniss, 2002). Das Bedürfnis nach integrierten Systemen (integrierte Datenbanken für die Bereitstellung von Führungsinformationen – Data Warehouses – und die Schaffung von E-Business-Anwendungen) verstärkt den Absatz von ERP-Systemen in Japan. Da in den Unternehmen das Wissen für die Einführung solcher Systeme nicht vorhanden ist, ist dies ein Treiber für Outsourcing. IBM Japan, NEC und NTT Data haben jeweils mit japanischen Banken Verträge abgeschlossen, und betreiben seitdem die IT-Systeme der Kredithäuser, um Internetbanking einzuführen, 24h-Geldautomaten einzurichten und offene Systeme zu schaffen. Offene Systeme erlauben es, Kunden neue Dienstleistungen anzubieten, bspw. über EDI in den Anwendungssystemen der Kunden Cash-Management-Services zu etablieren (Senō, 2000:80). Weiterhin wird gefor-dert, dass die Banken ihre Kundendaten in stärkerem Maße nutzen, um neue Produkte zu rea-lisieren. Dies jedoch erfordert eine Integration der Anwendungssysteme im Unternehmen. Eine Realisierung ist mit einer Einführung von Standardsoftware für Customer Relationship Management der IT-Outsourcing-Anbieter möglich. Einige der japa-nischen Regionalbanken haben bspw. IBM’s Standardsoftware „Customer Discover and Intelligent Miner“ eingeführt, um ihre Kunden in Gruppen zu segmentieren (Brookes, 1999). Diese Vorgehensweise hat die Effizienz von Mail-Kampagnen stark erhöht, da auf den Kunden zugeschnittene Angebote unterbreitet werden können.

Das Scheitern von Mizuho und Treiber für strategisches IT-Outsourcing
Einer der Hauptfaktoren, der ein strategisches IT-Outsourcing bewirkt, ist die Konsolidierungswelle unter den japanischen Großbanken in den Jahren 2000 bis 2002. Im Verlauf solcher Zusammenschlüsse müssen vollständig unterschiedliche, spezifisch entwickelte IT-Systeme verbunden werden. Dass es dabei zu nicht unerheblichen Problemen kommen kann, zeigt der landesweite Ausfall von Geldautomaten nach dem Merger der Mizuho Holdings im Jahre 2002 (Goolsby und Furniss, 2002). Bei der Konsolidierung der Daiichi-Kangyō Bank, Fuji Bank, und der Industrial Bank of Japan unter dem Mantel der Mizuho Holdings war geplant, für die unterschiedlichen IT-Systeme erst Schnittstellen zu schaffen, die Systeme Anfang April 2002 zu verbinden und dann im April 2003 die Umstellung auf ein neues System anzugehen. Bei der Verbindung der Systeme am 1. April 2002 fiel das gesamte System aus, über sechs Tage hinweg kam es zu 30.000 Transaktionsfehlern bei Überweisungen, 147 Fälle in denen Kunden kein Bargeld vom Geldautomaten bekamen, 2.5 Mio. verspätete Kreditkartenabrechnungen, 5000 Fehler in Geldanweisungen und 3000 verspätete Überweisungen (Whitlow und Goolsby, 2002). Der finanzielle Verlust für die Mizuho Gruppe war beträchtlich, allein NTT berechnete der Bankengruppe ¥260 Mio. für verspätete Transaktionen (Nikkei Computer, 2002). Unterschiedliche Anwendungen, Datenstrukturen (Funktionen, Prozesse), Infrastrukturen und Programmiersprachen in den Altsystemen machen eine Integ-ration für die IT-Tochter zu einem komplexen, fast unmöglichen Unterfangen.

Shinsei Bank - der Phönix aus der Asche
Zu einer weiteren Verbreitung des strategischen IT-Outsourcing dürfte der schnelle Wiederaufstieg der Shinsei Bank (ehemals Long Term Credit Bank of Japan) beitragen, die 1998 unter der Last ihrer faulen Kredite Bankrott ging und mittlerweile unter ausländischem Management wieder hoch profitabel geworden ist. Nach Restrukturierungsmaßnahmen konnte Shinsei im Jahre 2001 einen Gewinn von $740 Mio. und eine Bilanz mit einem geringen Anteil an faulen Krediten ausweisen. Der Erfolg lässt sich auf eine geänderte Strategie zurück-führen, im Jahre 2001 änderte Shinsei ihre Ausrichtung und trat in den Privatkundenmarkt in Japan ein, der bereits Überkapazitäten aufwies. Um dort erfolgreich zu sein, mussten neue Produkte angeboten werden, wie bspw. Internetbanking. Einer der ersten Schritte nach dem Eintritt in den Privatkundenmarkt war die Umstellung der Legacy-Systeme (Mainframe-Computer, Abschließungsstrategie) auf offene Systeme durch die Installation von Standardsoftware, Einführung von Internet-basierten Diensten und die Neuordnung der Geschäftsprozesse (Goolsby, 2002). Dies konnte erreicht werden durch die Einführung von FLEXCUBE, eines standardisierten IT-Systems für Banken. FLEXCUBE ist eines der am weitesten verbreitetsten Anwendungssysteme im Bankenbereich, aber Shinsei war der erste japanische Kunde. Im Vergleich zu anderen japanischen Geschäftsbanken, die ihre Schwierigkeiten in der Aktualisierung und Erneuerung der IT-Plattformen und Anwendungssystemen inkrementell durch interne Verbesserungen angehen, erneuerte die 1998 noch insolvente Shinsei-Bank ihr IT-System radikal und in kurzer Zeit. Die Einführung des gesamten Systems dauerte weniger als ein Jahr, etwa ein Drittel der Zeit, die andere japanische Geschäftsbanken für solche Projekte benötigen. Im Vergleich zu den zentralistischen Mainframe-Anwendungen der Konkurrenz kostete das System von Shinsei nur etwa ein Zehntel. Auch bei der Wartung spart Shinsei etwa 40% der Kosten ein, da standardisierte Paketsoftware verwendet wird, während die Konkurrenz weiterhin auf stark angepasste („customized“) Systeme vertraut (Goolsby, 2002). Da das ausgelagerte IT-System neueste Technologien verwendet, können Transaktionen zu 40% schneller abgewickelt werden als vergleichbare Software der anderen Banken, und Kunden anderer Banken können die Geldautomaten von Shinsei verwenden, ohne zusätzliche Gebühren zu bezahlen. Weiterhin bietet die Bank Risikomanagement- und Transaktions-Informationen ihren Kunden in Echtzeit und auf verschiedenen Medien an, u.a. auch über das Internet oder mobilen Endgeräten (bspw. Personal Digital Assistant, PDA). Keine andere Bank in Japan kann diese Dienstleistungen erbringen. Der innovative Einsatz von IT beschränkt sich nicht nur auf die Kundenseite: das neue IT-System nutzt das Internet, um betriebsinternen Anwendungen („back-office“), bspw. den Datenaustausch zwischen Zweigstellen, zu unterstützen. In den konkurrierenden Kredithäusern wird weiterhin das hauseigene proprietäre Netzwerk benutzt.

Vernetzung und Business Process Reengineering
Das Outsourcing der IT stellt für japanische Banken eine Möglichkeit dar, die IT in stärkerem Maße strategisch zu nutzen. Dass diese Zielsetzung verfolgt wird, zeigen die Auslagerungsfälle der letzten Jahre im japanischen Bankensektor. Ein Großteil der IT-Auslagerungen wurden betrieben, um die Vorteile vernetzter IT besser nutzen zu können. Dafür wurden auch Planungs- und Entwicklungskompetenzen in langfristig ausgelegten Verträgen übertragen

In vielen japanischen Unternehmen werden zur Reorganisation der Geschäftsprozesse (BPR) sog. Enterprise Ressource Planning (ERP) -Systeme eingesetzt. In der Paketsoftware sind bereits Entwürfe für hervorragende Geschäftsprozesse enthalten, so dass in kurzer Zeit eine Umstrukturierung erfolgen kann (Ueno, 1999:21). Es ist ein starker Anstieg im Bereich der ERP-Systeme festzustellen. Eine steigende Anzahl von Firmen führen Computersysteme ein, die Umsatz- und Gewinnzahlen auf einer täglichen Basis liefern, da ab dem Fiskaljahr 2003 die Veröffentlichung von Quartalszahlen Pflicht wurde (Nikkei Weekly, 2002). Eine integrierte Lösung der Hersteller SAP oder Oracle Corp. erfreut sich daher wachsender Beliebtheit. Nichtsdestotrotz ist die Verbreitung von SAP im Vergleich zu den USA und Europa, wo über 60% der Unternehmen die Software nutzen, in japanischen Unternehmen mit 20% immer noch sehr gering, für die Zukunft wird eine weitere Umstellung auf offene Systeme (auch SCM und CRM) erwartet. Ein weiterer Zuwachs in den IT-Investitionen ist auf die Verbreitung von SCM-Systemen zurückzuführen, durch die eine Kostensenkung in Lagerhaltung und Produktion durch eine zwischenbetrieblich integrierte Verarbeitung von Materialbeschaffung, Lagerhaltung und Vertrieb erzielt wird. Der SCM-Bereich verzeichnete ein Umsatzwachstum von über 10%. Auch im CRM-Bereich werden die Investitionen ausgeweitet. Die Firma Omron (IT-Outsourcing und Gründung eines Joint-Ventures mit IBM in 1998, vgl. SOCJ, 2000b:26) führte beispielsweise in 2002 mit Hilfe von IBM ein Customer-Relationship-Management-System ein, das dabei helfen soll, Datenbanken mit Kundeninfor-mationen für innovative Marketingaktivitäten (Cross-Selling) zu erstellen (Nikkei Weekly, 2002).

Die zukünftige Rolle der IT-Abteilung
Ob es tatsächlich aufgrund des IT-Outsourcing zu einem besseren Verständnis der IT-Nutzung für geschäftliche Anwendungen seitens der japanischen Unternehmen kommt, ist davon anhängig, welche Rolle die IT-Abteilung nach der Auslagerung einnimmt. Da der Großteil der Dienstleistung extern erbracht wird, stellt sich zunächst die Frage nach der zukünftigen Existenzberechtigung der Abteilung. Würde diese vollständig abgebaut, hätte dies zur Folge, dass die IT aufgrund der Externalisierung in der Wahrnehmung der Geschäftsfüh-rung einen geringen Stellenwert einnimmt. Da zur Bewertung der Dienstleistung auch innerhalb des Unternehmens Ressourcen verbleiben müssen, wird es wohl nicht zu einer vollstän-digen Auflösung der IT-Abteilung kommen. Im Gegenteil zeichnet sich ab, dass es durch die Outsourcing-Entscheidung zu einer Aufwertung der IT-Abteilung kommt, wenn bspw. die strategische Planung als Aufgabe des Informationsmanagements in stärkerem Maße wahrgenommen wird. Einige Unternehmen lösten zwar nach der Auslagerung die gesamte Abteilung auf, mussten aber nach einiger Zeit feststellen, dass die IT für sie zu einer „black box“ gewor-den ist (vgl. Yodokawa et al., 2003:91). Das Wissen über den Einsatz der IT muss im Unternehmen ebenso vorhanden sein, da der Outsourcing-Anbieter die organisatorischen Abläufe nicht so gut kennen kann wie die IT-Abteilung im Kundenunternehmen, außerdem wäre sonst keine Kontrolle der bezogenen Leistung möglich. Die neue Form wird wohl darin bestehen, nur noch eine schlanke IT-Planungsabteilung (IT kikaku-bu) im Unter-nehmen vorzuhalten. Die restrukturierte Abteilung übernimmt höherwertige Aufgaben der IT-Planung, IT-Strategie und Kontrolle (vgl. Murotani, 2002:107). Enge Kommunikation mit der Unternehmensgesamtplanung stellt sicher, dass die IT-Strategie die Unternehmensstrategie unterstützt. Obwohl die IT-Abteilung nach der Auslagerung kleiner ist, sind ihre Tätigkeiten qualitativ aufgewertet worden.

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