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“Presenteeism” - der Überstunden-Teufelskreis

June 15th, 2005 at 10:37am Alexander Müller

Dieser Artikel liegt mir schon seit einiger Zeit auf dem Herzen - und ich habe lange überlegt, ob ich ihn wirklich schreiben soll (oder auch kann, ohne zu polemisch zu werden). Aber resignieren hilft nicht, daher meine drei Cent zum Problem der Überstunden in japanischen Unternehmen.

“Warum sind Überstunden ein Problem?”, würde jetzt der typische Leser fragen.
Ist es nicht toll, dass gearbeitet wird? Nur in einem begrenzten Maße. Studien gehen nur bei Überstunden von bis zu 10-12% im Vergleich zur üblichen Arbeitszeit von einer Produktivitätssteigerung aus - dazu mehr unten. Was aber in japanischen Unternehmen täglich stattfindet, überschreitet bei weitem das Maß, bei dem Überstunden nutzenstiftend sind.

Warum überhaupt Überstunden? Gibt es tatsächlich so viel zu tun?

Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, fangen wir einmal mit einem wichtigen Mechanismus an, der in einem typischen japanischen Unternehmen verankert ist: die Leistungsbewertung. Üblicherweise stellt ein Mitarbeiter in einem japanischen Unternehmen seine Leistungen nicht heraus, sondern überlässt das Einheimsen der Lorbeeren der Gruppe (sei es Projekt-Team, Abteilung, etc.). Eine Differenzierung nach verschiedenen Leistungsstufen wird zwar intuitiv vorgenommen, um bestimmte Aufgaben zu verteilen, ist aber nicht an die Mitarbeiterbewertung und Gehalt gebunden. Das Fortschreiten auf der Karriereleiter findet in einem “Tournament” statt, bei dem derjenige siegreich ist, der am wenigsten Risiko eingeht. Unauffällige und risikoaverse Mitarbeiter werden in diesem “merit system” befördert. Schön und gut, dies führt auch zu besserem Teamwork, mag man nun denken. Von wegen… dass die Bescheidenheit des Einzelnen auch zu geringerem Motivations- und Leistungsniveau führen kann, möchte ich im folgenden darlegen.

Wenn eine individuelle Kontrolle der Leistung des einzelnen Mitarbeiter seites des Management nicht durchgeführt wird, entwickeln sich alternative Mechanismen, mit denen ein Mitarbeiter seine Qualitäten herausstellen muss. Die Ableistung von Überstunden ist ein solcher Mechanismus. In japanischen Unternehmen gilt es als Zeichen besonderen Leistungswillens, wenn man jeden Tag abends noch bis spät im Unternehmen bleibt.

Input statt Output

Dieses Engagement (der Input) wird seitens japanischen Managern meist höher bewertet, als die Leistung des Mitarbeiters, die dieser über den Tag verteilt erbringt (der Output). Hier haben wir das Problem an der Wurzel: es besteht nämlich natürlich keine originäre Kausalität zwischen Input (der Anzahl der Überstunden) und dem Output (der Leistung). Ganz im Gegenteil ist bei der Höhe der Überstunden einzelner Mitarbeiter sogar ein Abfall der Produktivität ganz natürlich. Man stelle sich vor, ein Mitarbeiter arbeitet 15h am Tag: dies mag über eine kurze Periode durchaus zu höherer Produktivität (pro Stunde) führen, aber langfristig fehlt dem Körper die Erholung, und schliesslich sinkt die Produktivität unter diejenige eines 8h/Tag-Mitarbeiters.

Productivity in manufacturing operations, as measured by output per hour, declines, as overtime increases. This is particularly true when overtime is distributed unevenly. A 10% increase in overtime on average results in a 2.4% decrease in productivity. More output is achieved, but the number of hours worked per employee also increases, resulting in a lower output per hour. In white collar jobs, some studies have shown that performance can decrease by as much a 25% when workers put in 60 or more hours per week for prolonged periods of time.

The loss in productivity is attributed to greater mental and physical fatigue among workers. As more time is allocated to complete a task, the work rate tends to slow and unproductive time increases, he noted. Concerns over work/family balance and health problems may lead to a phenomenon experts refer to as “presenteeism,” where an employee is physically at work, but his mind is not on the job. Quelle: 2003 Overtime Study

Statistiken der OECD belegen dies: die Anzahl der Überstunden ist in Japan besonders hoch, dennoch korreliert das Produktivitäts-Niveau NICHT! Das Produktivitätsniveau ist im übrigen in Japan in den letzten Jahren stark unterdurchschnittlich gewachsen: Japan liegt im OECD-Vergleich nur auf Platz 16 von 25.

Eine andere Studie stellt fest, dass Überstunden (wer hätte das gedacht!) zugleich auch noch negative Auswirkungen auf Sicherheit und Gesundheit haben:

The impact of high overtime rates on employee health is another concern. The report cites multiple studies linking excessive overtime levels to higher incidences of cardiovascular disease, high blood pressure, on-the-job injuries and repetitive strain injuries due to poor ergonomics. Quelle: 2003 Overtime Study

“Presenteeism” in japanischen Unternehmen

Die Notwendigkeit, über die Ableistung von Überstunden die Leistungswilligkeit zu demonstrieren, trägt seltsame Früchte: so bleiben einige Mitarbeiter selbst dann noch im Büro, wenn sie eigentlich nichts zu tun haben. Dass Meetings besonders gerne in die Abendstunden gelegt werden und mit Plauderei und Teetrinken vertrödelt werden, ist eine der Facetten dieses Teufelskreises. Es gilt weiterhin als besondere Auszeichnung, als “isogashii hito” (忙しい人, eine “beschäftigte Person) zu gelten, die Assoziationskette “so beschäftigt, dass regelmäßig Überstunden notwendig werden = unfähig, seine Arbeit in den Griff zu kriegen“, ist in Japan völlig unbekannt. Stattdessen wird damit geprotzt, statt der Franzosen mit ihrer 35-Stunden-Woche nur einen 35-Stunden-Jahresurlaub zu nehmen…

Viel schlimmer ist jedoch, dass durch dieses System auch hoch produktive und leistungswillige Mitarbeiter unproduktiv werden. Ein einfaches Beispiel: es fehlt einem Mitarbeiter, der üblicherweise in 8h seine Arbeit hervorragend erledigt, an jeglichem Anreiz, schnell und gut zu arbeiten, wenn er weiss, dass er ohnehin bis abends um 10 Uhr im Buero sein muss, da der Rest der Mitarbeiter auch so lange bleibt. Geht er als erster, wird dies als negativ registriert… und wirkt sich in größerem Maße auf seine Karriere aus, als gute Ergebnisse.

Ich finde es ja rührend, dass in vielen Aspekten des täglichen Lebens in Japan der Input höher bewertet wird als der Output (frei nach dem Motto: “er hat sich ja Mühe gegeben, und das muss honoriert werden”, bspw. feststellbar als Sympathie für die Schwachen bei Fussballspielen etc.), aber im Unternehmen führt dies unweigerlich zu Strukturen, die zu einer unglaublichen Trägheit führen. In krisengeschüttelten Unternehmen ist die Anzahl der Überstunden besonders hoch: statt dass einige Mitarbeiter sich mal zurücklehnen, durchatmen und etwas neues ersinnen, wird nur noch schneller im Laufrad gerannt. Wer einmal die Augenringe und Erschöpfung auf den Gesichtern der Mitarbeiter von “faule Kredite”-Unternehmen gesehen hat, weiss, wovon ich rede… Natürlich ist es leicht gesagt, in einer Krise aus Abstand und gut erholt an einer Lösung zu arbeiten, dennoch ist dies oftmals besser als unter dem “Krisen-Effekt” (ein psychologisches Phänomen, bei dem man nur kurzfristige, zwar effiziente, aber nicht effektive Lösungen ersinnt, siehe Christensen, 2003) stehend, bis an den Rand der Erschöpfung an seinem Arbeitsplatz zu verharren. So, bevor ich jetzt weiter über das System maule, möchte ich mich einer wichtigeren Frage zuwenden:

Welche Lösung gibt es?

Eine Anmerkung am Rande: ich bin nicht grundsätzlich gegen Überstunden! Wenn sie notwendig sind (bspw. bei kurzfristigen Kapazitätsschwankungen oder vor wichtigen Deadlines), dann sollen sie geleistet werden, keine Frage! Aber das ist eine vollkommen andere Geschichte…

Zunächst einmal ist es wichtig, dass ein Unternehmen definitiv klarstellt, dass Überstunden kein Leistungsbewertungskriterium darstellen. Da hapert es derzeit aber ganz gewaltig: eine Grosszahl der Unternehmen sehen das Phänomen der Überstunden nur aus einer rein monetären Perspektive - und wollen diese aus reinen Kostengründen reduzieren. Das seltsame Resultat, das dabei entstehen kann, ist, dass ein Mitarbeiter mit vielen Überstunden deshalb zum Manager befördert wird, damit diese nicht mehr bezahlt werden müssen (Managerverträge erlauben unbezahlte Überstunden). Dies ist jedoch ein katastrophales Signal, das das Unternehmen an seine Mitarbeiter sendet: Leute, die ohnehin ihre Arbeit nicht in 8h in den Griff kriegen, werden allein unter dem Kriterium der Überstunden befördert. Wer bitteschön denkt derart kurzfristig?

Ein Unternehmen muss ein Bewertungssystem einrichten, das ein Signal setzt, dass Überstunden gleichwertig zu der Unfähigkeit stehen, seine Arbeit in den Griff zu kriegen. Ist zwar sehr stark formuliert, aber dies ist anscheinend notwendig, um die Überstunden-Philosphie in Japan zu erschüttern. Leute, die früh nach Hause gehen, sind nicht unbedingt Mitarbeiter, deren Motivation gering ist, sondern teils auch hochproduktive Mitarbeiter, die neben ihrem Leben als Salaryman auch noch ein Privatleben haben (möchten)!

Dieser Beitrag gehört zu den Kategorien Leben in Japan, Produktivität, Japanische Wirtschaft und ihm wurden die Keywords japan, arbeit, unternehmen, produktivität, statistik, presenteeism, überstunden, leistung zugeordnet (Tag-Wolke anzeigen).

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