え～っと [e:to | jap. ‘let me see…’]

Neue Kostensenkungsstrategie bei Toyota

June 6th, 2005 at 10:49am Alexander Müller

Toyota, der weltweit zweitgrößte Automobilhersteller, hat eigentlich keinen Grund, eine Krise auszurufen.

Im Qualitätsbereich laufen andere OEM (Original Equipment Manufacturer, d.h. die Automobilkonzerne) Toyota hinterher. In der kürzlich veröffentlichten jährlichen Umfrage von J.D. Powers liegt Toyota bei Pannenstatistiken und wahrgenommener Qualität durch Konsumenten auf dem ersten Platz. Ehemalige Platzhirsche wie Mercedes-Benz und Porsche haben da noch großen Nachholbedarf.

10 Toyota models and 5 GM models grabbed top spots on the J.D. Power initial Quality Survey. GM’s biggest winner was the Chevy Malibu/Malibu Maxx, which beat last year’s winner, the Hyundai Sonata, in the midsize car segment. Toyota kept the winning streak going with top spots with the Lexus SUVs and saw big improvements in Scion’s score. Overall the industry stayed flat on average problems, falling to 118 problems per vehicle from 119 problems a year ago. Quelle: Autoblog.com

Toyota Production System als Kostensenker

Viele Unternehmen, auch Konkurrenten, versuchen derzeit, das effiziente Produktionssystem des Konzerns, das „Toyota Production System“ zu kopieren.

Das Toyota Production System enthält eine Vielzahl von Elementen, die im folgenden kurz beschrieben werden sollen. Es sei jedoch angemerkt, dass allein die Einführung dieser Elemente (wie oft von westlichen OEM versucht) nicht zum Gesinnungswandel hinsichtlich Fertigungsphilosophie und Qualitätsbewusstsein führt, wie es zur erfolgreichen Nutzung der Elemente notwendig ist. Hinter den Elementen steht eine Unternehmenskultur, die das Zusammenspiel aller “Werkzeuge” erst zu einem System werden lässt… klingt stark nach Consulting-Gelaber, ist aber in diesem Fall tatsächlich wichtig.

1. KanbanKanban (jap., dt. Schild, Karte) ist eine Methode der Produktionsablaufsteuerung nach dem Hol- beziehungsweise Zurufprinzip und orientiert sich ausschließlich am Bedarf einer verbrauchenden Stelle im Fertigungsablauf. Selbststeuernde Regelkreise auf Workflow-Ebene bilden das Kernelement dieser flexiblen Produktionssteuerung. Es ermöglicht eine nachhaltige Reduzierung der Bestände bestimmter Zwischenprodukte.

   In traditionellen, zentral gesteuerten Planungssystemen wird der gesamte Produktionsbedarf an einer zentralen Stelle bis ins kleinste Detail vorausgeplant, und die einzelnen Produktionsstellen haben kaum die Möglichkeit, die Produktion zu beeinflussen. Diese Tatsache macht diese Systeme unflexibel und im Falle von kurzfristigen Änderungen der zu produzierenden Teile auch träge, da diese Änderungen weitreichende Folgen und einen hohen Koordinationsaufwand nach sich ziehen. Dies führt dazu, dass bei zentral geplanten Systemen eine hohe Vorratshaltung nötig ist, um die mangelnde Flexibilität zu kompensieren, was wiederum hohe Lagerhaltungskosten verursacht.

   Kanban stellt eine Möglichkeit für Unternehmen dar, die teilweise sehr aufwendige und verschachtelte Produktionssteuerung in selbstständige Regelkreise umzuwandeln, was den Steuerungsaufwand deutlich reduziert und die Transparenz der Prozesszusammenhänge erhöht. Im Vorfeld jedoch sind eben diese Prozesse und das Erzeugnisspektrum genau auf die Eignung für Kanban zu prüfen. Wenn diese erfüllt ist, ist Kanban besonders für Unternehmen mit relativ geringer Variantenvielfalt und relativ konstantem Verbrauch interessant, bei denen Lagerkosten ein großer Kostentreiber sind. Quelle: Wikipedia

2. Poka YokeDer japanische Ausdruck Poka Yoke (jap.: Vermeiden unbeabsichtigter Fehlhandlungen) bezeichnet ein aus mehreren Elementen bestehendes Prinzip, welches technische Vorkehrungen bzw. Einrichtungen zur sofortigen Fehleraufdeckung und -vermeidung umfasst. Laut dem Erfinder Shigeo Shingo kann durch ein Poka-Yoke-System in einem Herstellungsprozess eine Null-Fehler-Qualität erreicht werden. Damit gilt dieses System im Gegensatz zu den häufig verwendeten Fehlerkontrollen als Qualitätssicherungsmaßnahme.

   Ausgangsbasis für Poka Yoke ist die Erkenntnis, dass kein Mensch und auch kein System in der Lage ist, unbeabsichtigte Fehler vollständig zu vermeiden. Mit Poka Yoke wird meist durch einfache und wirkungsvolle Systeme dafür gesorgt, dass Fehlhandlungen im Fertigungsprozess nicht zu Fehlern am Endprodukt führen. Dabei zielt Poka Yoke auf den Einsatz von meist technischen Hilfsmitteln. Diese Lösungen sind meist kostengünstig und sofort einführbar.

   Beispiele

   • Gasanschlüsse haben ein Linksgewinde und Wasseranschlüsse ein Rechtsgewinde daher ist ein Vertauschen ausgeschlossen.
   • Diskette lässt sich nicht verkehrt herum in den PC stecken.
   • Telefonstecker (TAE) lässt sich nicht verkehrt herum einstecken.

   Quelle: Wikipedia

3. Kaizen (jap. 改善 kai = ändern; zen = das Gute; wörtl. Verbesserung)Im engeren Sinne ist eine ständige Verbesserung gemeint, in die Führungskräfte wie Mitarbeiter einbezogen werden. Gemäß der Philosophie des Kaizen weist nicht die sprunghafte Verbesserung durch Innovation, sondern die schrittweise Perfektionierung/Optimierung des bewährten Produkts den Weg zum Erfolg.

   Die Idee des Kaizen-Konzepts entstand angeblich vor dem Hintergrund einer wirtschaftlichen Krise des japanischen Automobilriesen Toyota in den 1950er Jahren. Toyota wollte betriebsbedingt 15% der Mitarbeiter entlassen, musste aber, um dieses Ziel zu realisieren, den Gewerkschaften erheblich entgegenkommen. Der Kompromiss sah vor, bei Entlassung von 15% der Mitarbeiter, den verbleibenden Angestellten eine lebenslange Beschäftigung zuzusichern. Aus dieser Zusage entstand für Toyota die Notwendigkeit, Mitarbeiter permanent zu schulen, da eine qualifikationsbedingte Entlassung keine Option war. Aus dieser Idee sei das Kaizen-Konzept entstanden. Quelle: Wikipedia

4. DRBFMIm Produktentstehungsprozess nutzt Toyota die Methode Design Review Based on Failure Mode (DRBFM). Die Methode DRBFM ist eine entwicklungsbegleitende Kreativitätsmethode und zugleich auch eine Philosophie zur diskursorientierten Designfindung bzw. Designevaluierung.

   Der Begriff “Design Review Based on Failure Mode” zeigt die wesentlichen Elemente im Vorgehen auf:

   • DR = Design Review: Überprüfung der Entwicklung durch techn. Fachexperten ohne eigene Projektteilnahme
   • BFM =based on Failure Mode: Fehlfunktionen werden als Diskussionsgrundlage von den Entwicklern genutzt

   Im Unterschied zur FMEA wo häufig mit Moderatoren gearbeitet wird, ist die DRBFM-Vorgehensweise entwicklergetrieben. Diese sind für die Erstellung der DRBFM-Dokumentation verantwortlich. Häufig gibt es eigene Besprechungsräume, in dem die Dokumentation aushängt und ggf. Prototypen und Muster zu begutachten sind. Das Diskutieren über die Konstruktion steht hier im Vordergrund. Quelle: Wikipedia

5. Total Quality Management (TQM)bezeichnet die durchgängige, fortwährende und alle Bereiche einer Organisation erfassende aufzeichnende, sichtende, organisierende und kontrollierende Tätigkeit, die dazu dient, Qualität als Systemziel einzuführen und dauerhaft zu garantieren.

   Zu den wesentlichen Prinzipien der TQM Philosophie zählen:

   • Qualität orientiert sich am Kunden,
   • Qualität wird mit Mitarbeitern aller Bereiche und Ebenen erzielt,
   • Qualität umfasst mehrere Dimensionen, die durch Kriterien operationalisiert werden müssen,
   • Qualität ist kein Ziel, sondern ein Prozess, der nie zu Ende ist,
   • Qualität bezieht sich nicht nur auf Produkte, sondern auch auf Dienstleitungen (NPO-Bereich),
   • Qualität setzt aktives Handeln voraus und muss erarbeitet werden.

   Quelle: Wikipedia

   TQM ist in seinem Begriffsverständnis weitaus umfassender als andere Qualitätsmanagement-Ansätze. Während in Europa Qualitätsintiativen meist mit dem Hintergedanken einer externen Zertifizierung betrieben werden (bspw. ISO 9000), hat TQM hauptsächlich einen internen Fokus. Dieser Unterschied ist übrigens auch einer der Gründe dafür, dass japanische Unternehmen Probleme mit der Einführung und Befolgung von ISO 9000 haben. Forschung zur Kompatibilitaet von TQM und ISO 9000.

6. Just in Timeist eine unternehmerische Methode zur Kostensenkung in der Waren- und Beschaffungslogistik. Lagerbestände und Durchlaufzeiten werden minimiert, indem Güter oder Bauteile erst bei Bedarf - zeitlich möglichst genau berechnet - zur weiteren Verarbeitung, bzw. zum Verkauf geliefert werden. Dadurch entfallen längere Lagerungszeiten. Die Lagermengen sowie benötigte Lagerflächen werden minimiert, wodurch Kosten eingespart werden. JIT dient letztlich der Erhöhung des Return on Investment (ROI) eines Unternehmens.

   Vereinfacht kann man JIT so beschreiben: Ein Produkt wird genau zu dem Zeitpunkt fertiggestellt beziehungsweise geliefert, zu dem es auch gebraucht wird. Dazu sind die einzelnen Herstellungsschritte entsprechend zeitlich einzuplanen.

   Das JIT-Konzept hat seinen Ursprung beim japanischen Automobilhersteller Toyota. Es war in den 1950er Jahren ein Teil des Toyota Produktion Systems (TPS). Durch Taiichi Ohno begründet wurde JIT im Jahr 1973 (der Zeit des Öl-Schocks in Japan) erstmalig durch den anhaltenden Erfolg Toyotas auffällig. Das ursprüngliche JIT basiert auf der Philosophie der 5 S:

   • seiri (Anordnung)
   • seiton (Ordnung)
   • seiso (Saubermachen)
   • seiketsu (Reinlichkeit)
   • shitsuke (Disziplin)

   Zur Implementierung einer JIT-Produktion ist die ganzheitliche Betrachtungsweise der Auftragsabwicklung in einer logistischen Kette (Supply Chain) erforderlich. Damit die Produktions-Effizienz gemessen werden kann müssen, neben Kosten und Produktivität, die Durchlauf- und Wiederbeschaffungszeit betrachtet werden. Beim JIT müssen demnach die Produktionsflüsse und nicht die einzelnen Funktionen optimiert werden. Dadurch wird es möglich, die Gesamtauftragsdurchlaufzeit zu minimieren, also nachfragegenau zu produzieren und somit Lagerbestände (Kosten) zu minimieren. Quelle: Wikipedia, vgl. auch Womack “The Machine that Changed the World”, Monden “The Toyota Production System”

Die Grenzen des Toyota Production System

Mit dem Toyota Production System konnte das Unternehmen gewaltige Kosten senken:

Cost-cutting is one of Toyota’s biggest fortes, helping it become the world’s most profitable car maker in terms of absolute earnings. Under the previous strategy, called CCC21 (Construction of Cost Competitiveness 21), Toyota cut 1 trillion yen in costs — about 30 percent of the value of parts it buys in Japan.

The vast savings, in turn, have enabled Toyota to build in improved features in its cars at prices unchanged from preceding models, Kinoshita said.

Quelle: Yahoo Business

Nichtsdestotrotz ruht sich Toyota nicht auf seinen Lorbeeren aus.
Nachdem seit Anfang 2005 die Rohstoffkosten (insbesondere fuer Stahl) stark angestiegen sind, schrumpfen die Gewinnmargen.

Zusaetzlich sieht Toyota mehr und mehr die Grenze inkrementeller Kostensenkungen erreicht. Nach Jahren zweistelliger Zuwachsraten konnte Toyota in den ersten drei Monaten des Jahres 2005 nur 0.3 Prozent Wachstum im operativen Gewinnbereich berichten, da die Kostensenkungen im Vergleich zum Vorjahr von 230 Mrd. Yen auf 160 Mrd. Yen sanken.

Angesichts nachlassender Kostensenkungsmöglichkeiten in der Herstellung herkömmlicher Teile ändert Toyota seine Strategie. Anstatt Produktkosten einzelner Teile weiter zu senken, will das Unternehmen künftig die Entwicklung von Komponenten von Grund auf überdenken. Ein Beispiel:

“Let’s take nuts and bolts, for example. What if we were to develop components that don’t require screws? That’s the kind of thinking we’re after,” Mitsuo Kinoshita, senior managing director and chief purchasing officer, said in an interview.

Quelle: Yahoo Business

Die neue Strategie nennt Toyota “VI”, was für “Value Innovation” steht.
Obwohl bislang noch keine genauen Einzelheiten bekannt geworden sind, in welchen Parts Toyota mit der Einführung der Strategie beginnen möchte, so erwartet Kinoshita ab 2077 große Einsparungseffekte.

Wir dürfen gespannt darauf sein, wann Toyota der weltgrößte Automobilhersteller wird und General Motors (mit derzeit massiven Problemen aufgrund der Schwäche nach der Ausgliederung der ehemaligen Tochterfirma Delphi Corp.) auf diesem Platz ablöst.